Al estar leyendo los dos capítulos date cuenta de tus reacciones y cuestionamientos.

        

       En la primera parte del primer capítulo me cuestiono principalmente en qué medida de mis actividades en mi rol actual soy consultor y en cuales soy un manager sustituto, viene inevitablemente ante mí la idea y la sensación de no tener libertad en el trabajo para las cosas que más deseo hacer, pero también me despierta la curiosidad de generar las condiciones que me permitan hacerlo.

       ..¿Cuáles de los conceptos te atraen más o te están abriendo los ojos?

       Sin duda el lado afectivo de la consultoría es uno de los conceptos que mas me atrae, me gusta la idea porque creo que en ella hay un gran reto en transmitir un lado afectivo que no reste poder y efectividad a la intervención, ni tampoco autoridad al consultor, creo que también debemos ser muy inteligentes y tener tacto para expresar este lado afectivo, dado que para algunos directores, el mostrar nuestro lado afectivo y emocional lo relacionan erróneamente a “debilidad”  cuando realmente se debe ver como una fortaleza y transparencia que nos ayuda a quitarnos mascaras y falsas posturas, este elemento bien manejado creo que es generador de una empatía que nos puede ayudar en la relación cliente-consultor.

       Veo de mucha utilidad el hecho de poder identificar dos tipos de cambios que como consultores podemos favorecer, esto me ayuda a poder clasificar las iniciativas y necesidades que identifico en el lugar donde trabajo, en definitiva me doy cuenta que me siento mucho mas atraído por aquellos tipos de cambios donde las personas puedan aprender algo nuevo tanto de ellas mismas y sus potenciales así como de su manera de hacer las cosas y relacionarse con el trabajo y las personas; sin embargo, el día de hoy después de la plática que tuvimos con Carlos, me abrió una perspectiva que no tenia acerca de los cambios estructurales, aquellos cambios que de una manera sutil impactan el comportamiento de las personas, cambios que pudieran ser rápidos, a veces hasta simples como cambiar el nombre de puestos, programas o un cambio físico en el ambiente, todos estos favorecen un acomodo psicológico diferente y eso abre la opción a un nuevo paradigma.

        

       ¿Qué te sorprende? ¿Por qué lo dices?

       Me sorprende el hecho de que fácilmente pude cambiar mi perspectiva acerca de los tipos de cambios que puede hacer un consultor, haciendo una pausa y auto-analizándome me doy cuenta que estoy haciendo juicios premeditados y eso me lleva a no tener un buen fundamento de mis ideas, creo que es una falta de conocimiento de mi parte y hasta cierto punto una concepción estrecha de las diferentes formas en que puedo influenciar a la organización desde mi trabajo como consultor.

        

       Adicionalmente en el capítulo 2, ¿Cuál es tu rol típicamente en situaciones de ayuda/consultoría?

Creo en definitiva que mi rol de consultor externo esta más definido por el rol de “Pair-of-hands” que el de experto o el colaborativo, aunque hay algunas actividades y puntos donde suelo ser más independiente y marcar cierta pauta, no han sido en gran medida, las áreas donde tengo el mayor contacto y donde proveo directamente el servicio han sido marcadas por este rol.

En parte esto se debe a la definición del consultor interno que ha hecho la organización, donde se busca mas que la posición sea un cuidador de las políticas y procedimientos y un ejecutor de las actividades “claves” del área como lo son los procesos de evaluación, análisis de compensaciones, y tareas administrativas del manejo del personal y muy alejado de lo que pueda ser una verdadera consultoría.

        ¿Qué te dice tu manera de actuar de tus supuestos acerca de una relación de ayuda?

No me había puesto a pensar acerca de mis supuestos, pero tratando de identificarlos, creo que mi esfuerzo en una relación de ayuda esta motivado por el interés de recibir un reconocimiento y de sentirme un profesional que puede dar seguridad y soluciones a los problemas, creo que en gran medida esto me lleva a considerar mi motivación basada en mi ego; como una segunda motivación esta el poder ser un colaborador y una persona que aporta algo para un bien mayor, y por ultimo creo que esta la preocupación genuina por la persona y por lo que esta siente.



21 Febrero 2013

Checklist

El evento que escogí para llenar este checklist es la creación de un nuevo procedimiento para regular el manejo de las consecuencias hacia los empleados cuando estos cometen algún incidente de impacto a nuestros clientes:

1.      The Boundaries of your analysis

a.       Primero definimos el alcance hacia las áreas y especialidades que pueden ser sujetas a generar incidentes

2.      Objective of the project

a.       Tener una clara definición de los pasos a seguir y las consecuencias que puede haber cuando un empleado comete un incidente de impacto para nuestros clientes.

b.      Reforzar el cuidado por la calidad en nuestros procesos

c.       Disminuir la tasa de incidentes mayores en todo el grupo

3.      The kind of information you seek

a.       Que medidas se habían aplicado en el pasado

b.      Tener un estándar para medir los tipos de incidentes

c.       Que otros procedimientos estaban relacionados con esta misma medida

4.      Your role in the project

a.       Definir, implementar y difundir el nuevo procedimiento

5.      The product you will deliver

a.       Nuevo proceso estandarizado de acuerdo a nuestro sistema de calidad

6.      What support of involvement you need from the client

a.       El compromiso para la difusión y aplicación de dicho procedimiento

7.      Time Schedule

a.       Necesitábamos implementar el cambio lo mas pronto posible, para alinearnos a la nueva estrategia de calidad en los procesos de la compañía.

8.      Confidentiality

a.       Fue decisión del management no hacer una difusión masiva del Nuevo procedimiento, esto debido a que este se podía interpretar como una mala señal para los empleados y como una medida de presión que en el momento podría tener más un impacto negativo que positive.

9.      Feedback to you later

a.       Ninguno, solo se cubrió una directriz de nuestra estrategia global.

A mi juicio no fue una implementación exitosa, estaba más determinada por cumplir un requisito más que una idea genuina de mejorar las cosas, no estuve muy de acuerdo con la iniciativa, sobre todo porque no consideraba todas las variables involucradas en eventos como estos.

Al final cumplimos con el requisito pero en general los empleados aun no perciben esta medida como algo que pueda incrementar la calidad de nuestros procesos, si mas una medida que genera tensión y preocupación por la permanencia en el trabajo. Sin embargo esto es un buen reflejo del tipo de consultoría que mi puesto en ocasiones está definido que haga.


Pregunta para ustedes los lectores: Poniéndote en los zapatos del cliente o del consultor, ¿Cuáles son las 2 ó 3 fases, intenciones o preguntas que te llaman más la atención y porqué?

En general todas las fases y preguntas me aportan algo para mi ejercicio como Consultor, pero definitivamente me siento más atraído con las preguntas en la primera fase, tengo la percepción de que tienen una gran profundidad y de inicio las veo como fundamentales para hacer una consultoría eficiente, creo que el nivel de profundidad que generan ayudan a la introspección de quien las conteste y por eso las veo como un punto de partida básico para las fases subsecuentes ya que tienen el poder de definir el rumbo de los esfuerzos.

Creo que también las respuestas de esta primera fase deben estar presentes a lo largo del proyecto, ya que encuadran los esfuerzos hacia lo que realmente quiere la organización.

Cuales serian las señales de cambio, pensar en el estado futuro ideal? es una excelente forma de modelar el pensamiento, nos invita a pensar en el “para que” de las cosas que estamos haciendo.

Que haces o dejas de hacer en este estado actual, cual sería una señal de tu cambio? son preguntas poderosas, primero hacen responsable a la persona como parte del problema o situación actual, lo centra y arraiga en sus propias capacidades y lo invita a hacerse consciente de su actuar, creo que el primer cambio en las estructuras organizacionales actuales debe venir desde su equipo de management.